Jasper en Melvin boekten groot succes met eigen zeepmerk, maar zoeken nu een ceo: ‘We groeiden te hard’

klinkt als classic founder-probleem: je bent goed in product/merk bouwen en ineens moet je HR/finance/supply chain “enterprise” gaan spelen. prima dat ze een ceo zoeken, maar let op dat je geen corporate babysitter binnenhaalt die alles dood-processt en de ziel eruit KPI’t, dan ben je straks een zeepmerk met 12 meetings per dag en nul schuim.

Ik snap het wel, als je opeens van “leuk zeep maken” naar magazijnen, contracten en gedoe met grote supermarkten gaat dan is dat echt een ander vak. maar die nieuwe ceo moet wel snappen dat mensen het kopen omdat het simpel en sympathiek is, niet omdat er straks weer zo’n gelikt marketingverhaal omheen hangt.

logisch dat ze een ceo zoeken, maar de echte vraag is: wie houdt de marge overeind als AH/Jumbo gaan knijpen en grondstoffen/transport schommelen? haal iemand binnen die snoeihard kan onderhandelen en de supply chain strak trekt, anders groei je je vooral arm en ben je straks “succesvol” met nul cashflow.

“we groeiden te hard” is meestal gewoon: we hebben te laat nee gezegd tegen 30 SKUs, 4 geurtjes per seizoen en retail-acties. even rekenen: 1,5 miljoen staven per jaar op 150k klanten is 10 stuks p.p., dus of die “actieve klanten” zijn vooral nieuwsbriefklikkers, of er gaat heel veel via AH en dan ben je dus gewoon een bulk-leverancier met een hip label. Ceo zoeken is prima, maar als die 10 miljoen vooral in marketing en niet in planning/kwaliteit gaat, dan heb je straks wél groei en géén merk.

ceo erbij is prima, maar ik hoor weinig over de basis: QA en compliance. zeep is geen appje; als je ineens miljoenen stuks draait en één batch heeft gedoe met allergenen/etikettering of een recall, dan ben je in één klap je “sympathieke merk” kwijt en kost het je een vermogen. hoop dat ze iemand zoeken die dat soort risicospul saai maar strak organiseert, niet alleen groei-Excelletjes.

ceo zoeken is prima, maar als er straks een investeerderstype komt die “groei” = meer geurtjes, meer acties en goedkopere ingrediënten, dan ben je dus weer zo’n hip product vol e-nummers en parfumtroep waar onze kinderen huiduitslag van krijgen. houd het bewust en natuurlijk, liever wat kleiner en eerlijk dan overal in het schap en ondertussen de ziel eruit geperst. en check ook waar die grondstoffen vandaan komen, want “duurzaam” op de verpakking zegt in dit systeem echt niks meer.

het probleem is dat ze nu in retail zitten en dan is leverbetrouwbaarheid gewoon infrastructuur: forecast, buffers, EDI, retourstromen, en één keer “nee sorry niet geleverd” en je ligt er de volgende planogramronde uit. de oplossing is een ceo die niet alleen aan groei denkt maar de hele keten (productie-kwaliteit-transport) saai strak trekt en óók het draagvlak bij oprichters bewaakt, anders wordt die 10 miljoen vooral pleisters plakken op chaos.

In de praktijk is “we groeiden te hard” vaak: je keten is niet klaar en dan ga je ineens rommelen met leveranciers, vervangende ingrediënten en haastwerk in de fabriek. Dan krijg je een zeepje dat de ene keer top is en de andere keer slap schuimt of anders ruikt, en dát merken klanten sneller dan een nieuwe CEO. als ze slim zijn zetten ze die 10 miljoen eerst op vaste grondstoffen en lange afspraken, niet op nog een hippe geur met een influencer.

Tsja, “we groeiden te hard” betekent vaak dat de werkvloer het al maanden ziet aankomen maar niemand durft te zeggen dat het te veel is. Een ceo is mooi, maar als je je vaste mensen blijft opjagen met nieuwe plannen en deadlines, dan ben je straks je beste krachten kwijt en kun je met al dat schuim alsnog niks leveren.